Szanowni Państwo,

mamy przyjemność zaprosić do udziału w kolejnej edycji Szkoły Letniej Zarządzania, która w 2016 roku organizowana jest pod hasłem:

W świecie paradoksów i paradygmatów zarządzania

Konfrontując się z badaniami w naukach o zarządzaniu nie sposób pominąć istniejących paradoksów i wielości wykorzystywanych w nich paradygmatów. Postrzeganie i rozwiązywanie problemów zarządzania z perspektywy paradoksów i paradygmatów jest głównym przesłaniem organizowanej Konferencji.

Paradoks oznacza sprzeczne elementy które wydają się logiczne w izolacji, ale absurdalne i irracjonalne, gdy pojawiają się jednocześnie (Lewis 2000). Badania wykazały, że takie sprzeczności mogą być osadzone w komunikatach (np. Murninghan i Conlon 1991), ludzkich emocjach (np. Vince i Broussine 1996) lub organizacyjnych praktykach (np. Eisenhardt i Westcott 1988). Lewis (2000) opisując cechy paradoksu podkreśla, że paradoks: oznacza sprzeczne ze sobą elementy i ujawnia pozornie absurdalne współistnienie przeciwieństw.

Nauki o zarządzaniu, jak i wiele innych nauk społecznych określić można jako wieloparadygmatyczne. Jeśli przyjmiemy, że paradygmat (Kuhn) to rodzaj matrycy dyscyplinarnej zawierającej sposoby rozwiązania konkretnych problemów, matrycy uznanej przez pewną grupę jako pierwowzór i wzorzec, to w praktyce badawczej musimy prawie zawsze definiować przyjęty sposób oglądu naszych problemów badawczych.

Nie jest łatwo poruszać się sprawnie w świecie licznych paradoksów i wielu paradygmatów. Celem Szkoły Letniej 2016 jest usuwanie istniejących w tym zakresie ograniczeń i wskazywanie tkwiącego w tej różnorodności potencjału szans i okazji.

Wzorem poprzednich Konferencji, zapewnia Państwu możliwość spotkań, dyskusji i wymiany poglądów w gronie wybitnych postaci zarówno nauk o zarządzaniu jak i menedżerów przedsiębiorstw.

W imieniu Komitetu Organizacyjnego zapraszają
prof. dr hab. Jerzy Niemczyk i prof dr hab. Ewa Stańczyk-Hugiet

Tematyka Konferencji

Istnieje paradoks dotyczący niezwykłych przypadków, a mianowicie taki, że się powtarzają (Čapek)

Podejścia procesowe i projektowe posiadają wiele cech wspólnych, zaś jedną z podstawowych różnic istniejących pomiędzy nimi jest kwestia powtarzalności działań. Kluczowe zagadnienia do dyskusji w ramach tego obszaru ująć można w następujących pytaniach: co łączy, a co różnicuje podejście projektowe i procesowe, jakie są relacje pomiędzy tymi koncepcjami, czy są to relacje komplementarne czy substytucyjne, w jakim stopniu należy standaryzować działania w projektach, oraz czy stosowane metody i narzędzia mogą być przenoszone pomiędzy podejściami procesowym i projektowym?

Przeciwieństwem sukcesu nie jest porażka, lecz przeciętność (Raynor, 2007)

Większość strategii jest budowana w oparciu o specyficzne założenia dotyczące przyszłości. Czy jednak przyszłość jest przewidywalna? To, że strategie mające duże szanse powodzenia mają także wysokie szanse porażki jest powszechnie dostrzeganym paradoksem. Warto zatem zapytać, jakie podejścia i teorie podejmują próby mierzenia się z tym paradoksem, jakie procesy i praktyki są wsparciem dla paradoksu strategii i strategicznych paradoksów, oraz w jaki sposób źródła przewagi konkurencyjnej i mechanizmy budowania wartości korespondują ze strategią? To główne, lecz nie jedyne, pytania, na które poszukujemy odpowiedzi.

Paradoks jest w sercu każdej dynamicznej organizacji. Nie tylko jeden paradoks. Ale ich zestaw. I każdy paradoks tworzy napięcia w kulturze korporacyjnej (Armour, 2010)

Wspomniane napięcia wynikają z samej natury paradoksu, co oznacza, że menedżerowie stoją przed kulturowym wyzwaniem sposobu funkcjonowania w przestrzeni antynomii. Kultura organizacyjna jest indeterministyczna i nieprzewidywalna. Pomijanie kultury organizacyjnej w zarządzaniu skutkuje kryzysem, lecz intencjonalne działania w tym zakresie przynoszą skutki odwrotne do zamierzonych. Menedżerowie oczekują silnych kultur organizacyjnych, lecz paradoksalnie to słabe kultury są innowacyjne i elastyczne. Balansowanie pomiędzy chociażby takim sprzecznościami wymaga sięgania do źródeł kultury organizacyjnej – ludzi i wartości, które wnoszą oni do organizacji.

Podstawowymi elementami charakteryzującymi kategorię przedsiębiorczości są jednostki, których często antynomiczne cechy zaprzeczają generalizacji…(Klein, 2010)

Przedsiębiorcze jednostki pozostają pod nieustannym wpływem paradoksalnie wykluczających się właściwości postawy takich jak konformizm – nonkonformizm, czy proaktywność – indyferentyzm. Ścieranie się takich przeciwstawnych charakterystyk umacnia postawę przedsiębiorczą – jakże niezbędną do efektywnego prowadzenia działalności biznesowej we współczesnym świecie, w którym warunki niepewności, z jednej strony, ograniczają możliwości wykorzystywania szans, a z drugiej stanowią katalizator zmian.

Zysk jest zapłatą jaką otrzymujesz, kiedy wykorzystujesz okazję, jaką daje ci zmiana (Schumpeter)

Schumpeterowska koncepcja “kreatywnej destrukcji” aktywuje innowacje, które determinują zmiany. Symultanicznie, współczesne organizacje poszukują harmonii i ładu, które warunkują poczucie bezpieczeństwa i konsekwentną, wytrwałą realizację celów. Zatem, z jednej strony istnieje wyraźna potrzeba reorganizacji istniejących modeli biznesu, napędzana dynamiką zmian otoczenia. Z drugiej, warto przypomnieć, że czynnik ludzki dąży do jedności i równowagi. Kreatywność i intuicja versus analiza i logika. Pojawiają się więc pytania, czy istnieją jednoznaczne rozwiązania tak postawionego problemu, czy można z pełną świadomością wskazać, że innowacje i zmiany są znacznie bardziej cenne, niż ład organizacyjny? A może drogą do współistnienia we współczesnym świecie biznesu jest takie połączenie tych czynników, by płynnie poruszać się pomiędzy nimi – drgać w amplitudach zmian otoczenia (Krupski) i elastycznie wybierać te rozwiązania, które sprawdzają się w danym momencie?

Nic nie jest tak trudne do rozpoczęcia, niebezpieczne do przeprowadzenia i nie gwarantujące powodzenia jak wprowadzanie nowego porządku rzeczy (Machiavelli)

Sposób funkcjonowania współczesnej organizacji to nieustanne balansowanie pomiędzy stabilnością i zmianą. Systemy zarządzania, modele biznesu, a nawet sieci międzyorganizacyjne to sposoby porządkowania działania w tak zarysowanej przestrzeni. Nie mogą one jednak zawierać tylko elementu stabilizującego. Koniecznością dzisiejszych czasów jest wbudowanie w organizację rozwiązań sprzyjających zmianom. Paradoksem jest, że stabilność w krótkim okresie niesie ze sobą niemal pewność porażki na długim dystansie. Jaki zatem wybrać model biznesu? Jak zbudować systemy zarządzania łączące atrybuty stabilizowania i jednocześnie dynamizowania działalności? Jaki model powiązań sieciowych zastosować, aby zachować elastyczność, ale jednocześnie zapewnić pewność działaniu?

Zysk jest konieczny do powstania przedsiębiorstwa, ale nie jest uzasadnieniem jego istnienia (Russel L. Ackoff)

Czy na pewno najważniejszy jest ciągłe zwiększanie wartości prowadzonego biznesu? W wielu opracowaniach dotyczących celu prowadzenia działań w biznesie takie pytanie pada bardzo często. Może jednak warto pamiętać za Russelem L. Ackoffem, że zysk jest konieczny do powstania przedsiębiorstwa, ale nie jest uzasadnieniem jego istnienia. Dzieje się tak zwłaszcza w świecie, w którym paradoksalnie firmy globalne, konkurują o klienta z firmami mikro, a wielkie korporacje, walczą o mikrorynki z małymi przedsiębiorcami. Jeśli za Warrenem Buffetem będziemy patrzeć na rynkowe zmiany raczej jak na przyjaciela, a nie wroga, to ujrzymy wielkie bogactwo skutecznych rozwiązań. W świecie paradygmatów i paradoksów trudno wskazać jednoznacznie skuteczne i sprawne wyznaczniki działań; mamy tak różnych interesariuszy organizacji, że zwykła orientacja na wartość może już nie wystarczyć. Warto więc wciąż zadawać sobie pytanie o cele, zwłaszcza długoterminowe prowadzenia działalności gospodarczej, pytanie o interesariuszy, których chcemy jako organizacja usatysfakcjonować, o interesariuszy, którzy na organizację wywierają znaczący wpływ. Zapraszamy do dyskusji nad granicami i celami działań w tak opisanej przestrzeni zarządzania.